В последние годы выступления главы Сбербанка, а ранее министра экономики Германа Грефа на крупных экономических форумах, в интервью СМИ стали чем-то вроде увлекательных и острых цирковых аттракционов. Со стороны едкая критика Грефом проблем современной экономики и политического устройства выглядит как засовывание головы в пасть льву, с другой же стороны — статус и репутация во власти позволяет быть уверенным в том, что голова непременно останется цела. За аттракционными ужасами и восторгами нередко бывает виден человек: в одном из последних интервью Forbes, фрагменты которого приводит ОУ, идеолог реформ начала 2000-х совершенно открыто рассказывает о том, что он думает об этом сейчас, — и, скорее всего, эти мысли типичны для всех участников команды «младореформаторов», остающихся во власти.
<...>
— Дело, вы знаете, до конца довести невозможно. Любая реформа — это не какое-то окончательное состояние, это всегда процесс, потому что как только ты закончил одну реформу, ты понимаешь, что тебе нужно сразу начинать другую, — весь мир находится в движении. Давайте посмотрим на результаты, хотя бы на темпы экономического роста, на то, что было сделано в начале двухтысячных. Ведь была перевернута практически вся нормативная база. Трудно назвать те сектора, которые не были реформированы, — начиная от законодательства о собственности, налогах, госрегулировании, законодательства о недрах, земле, о сельском хозяйстве. Были полностью изменены механизмы финансирования, ведения бизнеса в сельском хозяйстве. Сельское хозяйство всегда было социальной дотационной сферой. В результате тяжелейших реформ, которые в начале 2000-х годов осознанно были приняты президентом Путиным и целым рядом людей, в том числе Алексеем Гордеевым, министром сельского хозяйства тогда. Очень сложные решения были — перевернуть систему: от прямых субсидий перейти к коммерческим отношениям.
Любой реформой двигают страх и надежда. Страх в силу невозможности сохранять текущую ухудшающуюся ситуацию заставляет что-то делать, потому что есть надежда изменить ситуацию...
Тогда мы с Алексеем говорили, что не собираемся сокращать дотации сельскому хозяйству, а хотим субсидировать процентные ставки. Иначе мы никогда не сможем научить крестьян заниматься бизнесом. А если крестьяне придут в банки, в тысячи банков, то банки скажут: дайте нам бизнес-план. Да, будет тяжело, два-три года, но после этого произойдет сдвиг. Так и получилось. Сегодня сельское хозяйство — один из самых быстрорастущих, коммерчески эффективных секторов экономики, обладающих огромным потенциалом. Именно в начале 2000-х годов, не раньше, были заложены основы этого нового сектора. Кроме того, в 2000-е годы мы существенно изменили почти все гражданское законодательство, налоговое законодательство, законодательство природопользования. Если бы мы продолжали такими же темпами, мы бы достигли сегодня принципиально иного состояния. Просто высокая цена на нефть и поток денег лишили нас первого двигателя реформ — страха. Любой реформой двигают страх и надежда. Страх в силу невозможности сохранять текущую ухудшающуюся ситуацию заставляет что-то делать, потому что есть надежда изменить ситуацию...
<...>
Теперь к вопросу о том, что тогда мы делали не так. Я могу сказать про себя, конечно. Первое. У меня не было масштабного опыта реформирования, поэтому, я думаю, я мог бы написать энциклопедию своих ошибок.
Я действительно совершил много ошибок. Чем больше делаешь, тем чаще ошибаешься.
Из этого бесценного опыта, большого количества активностей нужно извлечь выводы и честно признаться в своих промахах. Я не вижу здесь ничего постыдного. Я стал министром в 36 лет. Команда мечтала построить одну из лучших стран в мире. У нас был большой драйв, мы работали как проклятые. Я много лет спал по четыре часа, и эта молодость, энергетика — она перекрывала все. Это были невозможные условия работы, но первые результаты, надежда на то, что мы радикально изменим состояние России, добавляла сил всем нам. Тем не менее мы не смогли добиться всего, к чему стремились. Что такое любая реформа? Это проектный менеджмент.
Нужно делать системные шаги. Может быть, не большой шаг, но системный шаг, шаг в масштабах всей системы.
Мы не подготовили базу для внедрения всех принципов проектного управления. Нужно было создать базу для подготовки и переподготовки госслужащих на всех уровнях — и в регионах, и в правительстве. Мы иногда делали какие-то вещи, которые не понимал никто. Написали какой-то законопроект, внесли в Думу, провели. Носителями нового являлась группа в 50–100 человек. И потом огромная масса людей, тысячи, сотни тысяч вовлеченных в это управленцев, начинали наш закон имплементировать.
В результате часто выходило по Виктору Степановичу Черномырдину: хотели как лучше, а получилось как всегда.
И если мы еще хоть как-то за счет энергетики, за счет драйва выстраивали систему принятия нормативных актов, то систему, что называется, их реализации, execution, не построили вовсе. Любое проектное управление отдельно вычленяет проблему коммуникации с тем кругом людей, которые вовлечены в реформы. Мы в свое время говорили: некогда этим заниматься, какое-то интервью дал в прессе — универсальное, про все, — ну, пусть читают. Кто-то прочитал, кто-то не прочитал, кто-то понял так, кто-то понял иначе. Как говорил один мой учитель, важно не что ты говоришь, а что люди слышат. Вот этого, к сожалению, не было. И это я считаю своим личным большим упущением. Мы постарались как можно быстрее, больше сделать, и в результате накапливался гэп недопонимания. Уже значительно позже я понял, что не нужно делать прорывы по каким-то отдельным направлениям: они ничего не дадут, все равно захлебнутся. Нужно делать системные шаги. Может быть, не большой шаг, но системный шаг, шаг в масштабах всей системы. Полшага системного дает значительно больше отдачи, чем прорыв на три километра по отдельным направлениям.
<...>
Фотография на обложке:
Глава Сбербанка Герман Греф во время брифинга по итогам заседания наблюдательного совета Сбербанка России, 2016 год
Артем Коротаев / ТАСС